Verstevigen onderwijscommissies

Sterker in professionaliteit

Verstevigen onderwijscommissies

24 maart 2017 Blog 0

08/09/2011

Om te komen tot een professionele onderwijsorganisatie  is het van belang dat de verschillende onderwijscommissies (curriculumcommissie, examencommissie, toetscommissie en opleidingscommissie) krachtig hun rol pakken en zowel onderling als met het management professioneel,  efficiënt en effectief samenwerken.

Het is belangrijk dat deze onderwijscommissies precies weten wat hun plek in de gehele organisatie is, weten wat er van hen verwacht wordt en snel in hun (WHW)) rol komen. In dit kader verdient het aanbeveling helder te formuleren wat de opleiding van de leden van de verschillende commissies verwacht qua competenties, expertisegebieden, strategisch vermogen en houding. Deze verwachtingen worden vervolgens ook expliciet naar elkaar uitgesproken. Als deze eisen bekend zijn, kunnen deze gematcht worden aan de capaciteiten van de huidige leden. Via gerichte deskundigheidsbevordering kan vervolgens worden bijgestuurd.

Daarnaast moeten duidelijke afspraken gemaakt worden tussen de commissies en de leidinggevenden. Wanneer we stellen dat de docent centraal komt te staan, betekent dit in algemene zin dat de manager verantwoordelijk wordt voor het wat (inhoudelijke kaders, financiële kader, onderwijskundige kaders, facilitering) en dat de commissies verantwoordelijk worden voor het hoe (ontwerpen, ontwikkelen, uitvoeren, evalueren en bijstellen van het curriculum incl. toetsing). Beide partijen verantwoorden zich uiteraard ook hierover.

Door regelmatig overleg tussen commissievoorzitter en manager, a.h.v reële casuïstiek, moeten deze verantwoordelijkheden vervolgens nader worden ingevuld/ nader worden geconcretiseerd. De opleiding bouwt hiermee werkendeweg een soort juris prudentie op: Welke onderdelen van welke onderwerpen pak jij op? Welke ik? en Wat heb ik hierbij van jou nodig?

Het verdient hierbij aanbeveling extra aandacht te besteden aan de schakelpunten. Zeker in het begin kunnen management en commissies er namelijk nog niet blind op vertrouwen dat de andere partij volledig doet wat hij moet doen (i.c. voorwaarden scheppen en kaders invullen). Regelmatig overleg tussen de commissievoorzitter en de manager of tussen commissievoorzitters onderling kan in een vroeg stadium voorkomen dat ruis over deze schakelpunten ontstaat.

Juist op de schakelpunten moeten de managers en commissievoorzitters als comaker handelen: “Een comaker ligt er wakker van als het einddoel niet gehaald dreigt te worden, ook al ligt de oorzaak hiervan buiten zijn eigen verantwoordelijkheid.  Hij zal dan ook vanuit dit gevoelde eigenaarschap alles in het werk stellen om dat te voorkomen. Hij zal collega’s of leidinggevenden aanspreken, ondersteuningsvoorstellen doen, de problemen in het team agenderen en het eventueel hoger op gaan zoeken als dit alles geen resultaat heeft. Hij ziet het namelijk als zijn plicht in actie te komen als het estaffettestokje mogelijk niet goed wordt doorgegeven. Vanuit deze comakershiphouding houden alle partijen elkaar scherp en worden voortdurend oplossingen gevonden voor ontstane problemen.

Tot slot is het nuttig, wanneer deze infrastructuur van management en commissies eenmaal staat, zoveel mogelijk hiervan gebruik te maken. Dat betekent dat zoveel mogelijk activiteiten via de lijn en de commissies opgepakt worden en zo weinig mogelijk projectmatig aangestuurd wordt.

 

paul van deursen

Geef een reactie