03/10/2013
In een eerder blog heb ik een start gemaakt met de beschrijving van de professionele toetsorganisatie. Daar ben ik ingegaan op de taken en benodigde competenties van de eerste twee kernspeler op dit gebied: de docent als professioneel vakman en de manager. Met betrekking tot die laatste stopte de (te lange) blog met de constatering dat er binnen een toetsorganisatie meer behoefte is aan professioneel en inhoudelijk leiderschap dan aan managementvaardigheden.
Het is aan de leidinggevende te stimuleren dat de toetsontwikkelaars en de beoordelaars steeds beter geëquipeerd worden voor hun rol. Hij moet proberen hen steeds competenter, autonomer en geïnspireerder te laten opereren. Hij geeft daartoe richting, bindt en boeit. De leider interacteert intensief met de docenten. Hij draagt er zorg voor dat het toetsbeleid en de verschillende adviezen die hij krijgt over de gerealiseerde toetskwaliteit worden vertaald in (verbeter)acties en zet deze uit. Het is de taak van de leider te stimuleren dat elke medewerker op de juiste manier wordt ingezet, weet wat zijn bijdrage aan de realisatie van het toetsbeleid en toetskwaliteit is, dat hij zich hiervoor eigenaar voelt en dat hij zich daarvoor gewaardeerd en erkend weet. Hij geeft daarbij de docenten voldoende ruimte om binnen de kaders de toetsen te ontwikkelen en te beoordelen, maar neemt wel verantwoording af over de wijze waarop die ruimte is ingevuld.
De ontwikkeling van docenten en beoordelaars wordt door de leidinggevende op verschillende manieren ondersteund. Hij draagt er zorg voor dat er feedbackloops (360 graden feedback, feedback van examencommissie en toetscommissie, audits, evaluaties, tevredenheidsonderzoeken, klachten, eigen signalen) worden georganiseerd, hij houdt de professionals een spiegel voor en maakt op grond van de toetskwaliteit toetstechnische en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Hij brengt, omdat hij het overzicht heeft, toetsexperts met elkaar in contact, hij gaat bij functioneringsgesprekken in op de geleverde toetskwaliteit, coacht de mensen, stimuleert of organiseert werkbijeenkomsten waarin relevante ervaringen bij elkaar komen en organiseert intervisiebijeenkomsten en professionele debatten (bv normeringsbijeenkomsten rond het afstudeerniveau). Bovenal echter is de leider het toonbeeld van de professionele cultuur (voorbeeldgedrag) en spreekt hij voortdurend de kenniswerkers aan op gedrag en toetskwaliteit.
De leider is voortdurend op zoek naar mogelijkheden om te verbeteren. De Plan-do-check-actcyclus zit in zijn bloed. Hij stimuleert dat de toetskwaliteit wordt beoordeeld en geëvalueerd en dat de resultaten worden benut ter verbetering van de volgende toets, hij werkt met toetsprogramma’s, stimuleert dat examencommissies werken met jaarplannen, stimuleert dat toetscommissies werken met periodieke kwaliteitsrapportages, stimuleert dat docenten ook hun eigen en elkaars toetsen evalueren en dat de commissies zich verantwoorden in jaarverslagen.
De kwaliteit van de opgeleverde toets en beoordelingsproducten en diensten garandeert hij. Waar deze kwaliteit onder de maat dreigt te raken, grijpt hij in.
We spreken in dit verband daarom liever over leiders dan managers. Leiders ontwikkelen visies, inspireren, sturen op gedrag en inhoud. Managers organiseren, regelen, plannen, roosteren en schrijven. Hoewel ook deze managementtaken gedaan moeten worden, ligt bij het tot stand brengen van een toetsorganisatie de nadruk op leiderschap
De belangrijkste kennis en competentiegebieden van de leidinggevende in de toetsorganisatie zijn:
- Kennis van alle relevante kaders en kwaliteitscriteria m.b.t. toetsing
- Kennis van de inhoud van het curriculum
- Professioneel en inhoudelijk leiderschap (aanspreken, coachen, motiveren, verbanden leggen, leren, verbeteren, werken volgens de pdca cyclus).
- Communicatieve vaardigheden (w.o. zeer intensief samenwerken met o.a. de examencommissie).
- Managementvaardigheden (inzetten van tijd en geld en deskundigheidsbevordering/ organiseren)