12/04/2011
In de tien jaar dat ik als kwaliteitsmanager werkzaam ben, is het me zelden gelukt door middel van gestandaardiseerde stuurgetallen een verbetercultuur te creëren. Zolang de normen gehaald worden, is er niks aan de hand. Een goede verklaring voor de cijfermatig aangetoonde verbetering is snel gemaakt. Anders wordt het als de cijfers niet gehaald worden. Op dat moment staat de definitie van het stuurgetal, de betrouwbaarheid van de cijfers (overigens vaak ook terecht) of de specifieke uitzonderingssituatie van de opleiding ter discussie.
Enkele voorbeelden:
De studenttevredenheidsnorm over de kwaliteit van docenten wordt niet gehaald, maar:
– de respons was ook wel erg laag;
– ons curriculum is net vernieuwd en elk begin is moeilijk;
– er wordt in deze enquête geen onderscheid gemaakt tussen voltijd en deeltijd;
– de score an sich is toch prima?
– kijk eens naar de progressie t.o.v. voorgaande jaren;
– als je ons benchmarkt met andere grote Randstedelijke scholen, zijn de scores gemiddeld;
– we hebben nogal veel jonge docenten. Die moeten eerst ervaring opdoen;
– we hebben nogal veel oude docenten die moeite hebben het nieuwe onderwijsconcept te omarmen;
– de roosters zijn slecht waardoor we gefrustreerde studenten hebben. Dat kleurt de score;
– prima scores toch, gezien de explosieve toename van het aantal studenten?
– Enz enz.
Vergelijkbare verklaringsreeksen ben ik tegengekomen bij studierendement (Hoezo propedeuserendement? We hebben toch een selecterende functie?), medewerkerstevredenheid (ja, we hebben net het functiegebouw anders ingericht, met alle frustratie van dien) en alumnitevredenheid (Die hebben nog het oude curriculum gevolgd, sindsdien is er zoveel veranderd). De veelheid aan mogelijke verklaringen heeft het risico in zich dat het bij verklaren blijft. Een scherp verbeterbeleid volgt hier immers niet logisch uit.
Moeten we daarom maar stoppen met gestandaardiseerde stuurgetallen?
Zeker niet. Gestandaardiseerde stuurgetallen hebben een goede signalerende werking.
Een score onder de 3.0 (5 puntsschaal) of 6.0 (tienpuntsschaal) geeft een belangrijk signaal af: de opleiding dreigt op dit gebied door het ijs te zakken. Verbeteracties en verscherpte monitoring zijn hier noodzakelijk.
Bij een score onder de 2.8 gaan overal de alarmbellen af. En terecht.
Bij een score boven de 3.5 komt excelleren in beeld.
Voor het creëren van een echte verbetercultuur is echter nog iets extra’s nodig. Daarvoor is het wellicht beter als de mensen die er mee gaan werken, zelf bepalen wat er voor hen, waarom, op welke termijn, haalbaar is en hoe zij dat willen gaan aantonen.
De beginnende propedeuse docent van het voltijdshoorcollege “inleiding Recht” van de opleiding Accountancy komt dan wellicht tot een heel anders samengesteld streefgetal dan de ervaren kerndocent van de deeltijdmodule “eventmanagement” die met een klein groepje oudere studenten een popbeurs organiseert. Beide docenten zijn op zoek naar anderssoortige informatie over hun functioneren en zijn wellicht tevreden met hele andere uitkomsten.
Door de streefwaarden en de definties van de stuurgetallen zo veel mogelijk te personaliseren (naar opleiding, team, individu) leert de gebruiker van de cijfers. Zij weten dan wat zij de volgende keer moeten herhalen, wat ze beter anders kunnen doen en waarmee ze toch echt eens moeten stoppen. En nog belangrijker: het geeft ze informatie waarmee ze verder kunnen zoeken naar nog gerichtere feedback over hun prestaties. Een kort gesprek met collega-docenten en enkele studenten over de vraag “hoe doe ik het? hoe doen we het als team? “hebben jullie nog tips voor ons?” En “hoe moeten wij deze cijfers interpreteren”? is veel effectiever en motiveert meer dan te verklaren waarom een gestandaardiseerd cijfer in dit specifieke geval nou net niks over onze prestaties zegt.
Leiden stuurgetallen daarmee tot een verbetercultuur?
Jazeker, mits de gestandaardiseerde stuurgetallen vervolgens ook worden doorvertaald naar meer gepersonaliseerde, gecontextualiseerde cijfers.
Paul van Deursen